创始人是从整个项目开始一直最重要的角色，即使在公司壮大到不需要参与任何事务时，创始人也要为所有公司的股东和员工们背书。

我对创始人角色的理解几乎每天都在发生变化。有时会觉得他应该事无巨细，有时觉得他只需要统领大局。后来我个人感觉，粗略地看来，他的职责就是需要统管所有的事情。而这句统管所有的事情，可以说个三天三夜，因为统管的方式和统管的内容随时空变化必然会有不同，创始初期、迅速发展期、稳定期是不同的，对资金、业务、人力资源、商务等等不同部分也是不同的。

我就简单说一下我的理解，之后每项可能会展开再详细说。

1.关于业务

在刚刚开始要创业的时候，创始人应该对项目有自己特别深入的想法，并且基于它有自己详尽的方案。比如你要做 O2O，那它的具体操作模式是什么，线下如何运维，线上如何营销，端对端如何交易，具体服务要怎样做，商业模式又是什么，等等都是看似简单但必须深究的问题。如何详尽可能又是另一个课题了。创始人永远不要指望其他合伙人或者投资人给你完善想法。一旦发现从想法到方案这一段你无法自圆其说，那有三种可能：A. 你还不熟悉这个领域 B. 你没有基本的逻辑分析能力 C. 你只是不够聪明 。每种可能都预示着你并不适合创业，至少不适合当创始人。

另外，对项目也要有极深的热情和兴趣。这就不用多说了，如果说合伙人的底线是要有一定的兴趣、早期员工的底线是要有业务能力，那创始人的底线就是比所有人都有热情和信心把这件事做成。

在创业初期，创始人是可以力所能及地甚至是必须力所能及地做一些自己能胜任的工作的。这个说来很简单，如果做过技术，可以帮忙写代码；如果做过市场，那就去做市场；如果做过产品经理，那就帮忙设计产品。具体事务之外，创始人也要对各个部门的细节做决策，前期的任务比较少，创始人亲自过问会保证初期各方面的稳定。

当公司发展到一定程度之后，比如业务之外的事情基本已占据创始人所有时间，那创始人就要从业务细节抽身出来。这里最关键的并不是抽身这个动作。对于很多创始人来说，这是最得意的时刻，因为终于有混出头、老子要当老板了的意思，所以一般抽得都风驰电掣、快刀斩麻。偏偏这是最容易出问题的。

不再关心细节之后，最关键的是要保证有人在关心细节。这个看起来挺简单，但过渡起来却很花费时间和精力。首先，每块业务都要有负责人，这些负责人要有能力管理好团队、有能力统领好业务。其次，当开始有规范的组织结构之后，就要有规范的业务流程。每件事如何开始，谁来负责，谁来记录，谁来跟进，谁来决策，都是需要有成文的规定。最后，创始人或者创始人团队需要与业务部门之间有通畅的沟通渠道，保证互相信息的透明。我在的团队之前出现的问题就是，当创始人抽身出具体事务后，整个业务流程就断裂了，部门之间难以沟通，部门内部的事情常常无人负责。而我提到的这三点，都是需要创始人亲自完成的。

后续只要保证整体业务在顺畅地进行下去，那创始人对业务方面就只需要做指导和决策了。这是大多数的情况，对于比较事儿逼又特别劳模的老板，比如我的前东家锤子的老板，这也是不可接受的。他会过问每个细节，到设计稿上的每个像素和交互动画的每帧速度。

2.关于资金

就互联网创业来说，融资作为一项创始人的重要工作是贯穿在公司整个生命周期的。这点不必过多解释，这件工作必须由创始人亲自完成。

而融资之外，创始人要跟团队设计好并且执行好财务规划，这也得创始人亲自完成。在融资时候的计划想完全执行好并不简单，现在的创业项目都特别烧钱，一旦有了失误，即使是很小的错误，也可能瞬间崩盘。

对资金的良好运作其实就是考察创始人的判断、分析和运作能力。融资是拿到钱，财务预算和执行是花钱。未来花多少钱心里有数，才能拿到合理的融资；而拿到钱之后，必须合理地花出去（实际情况中的开支永远不可能预测准确），才能熬到下一轮融资或者公司盈利。

3.关于团队

有种说法是，公司的前 100 个人必须有创始人亲自面试。我深表认同。从合伙人到早期员工，他们存在的意义重大，一边要保证工作效率和业务能力，另一边要带动创业氛围、营造愉悦的环境、维持独有的公司文化。平时做事靠谱、谈吐得当、人品过硬，都是缺一不可的。招来一个工作狂，但所有人都讨厌他，对公司的伤害更大。

刚开始的团队自然用不上管理，几个创始人一般都能保证高度一致，事情做得肯定畅快。有问题碰个头立刻就能解决了。但人数多起来之后，就不仅要求创始人们保持高度一致，更要让整个团队的人价值观和工作态度相仿。

要达到这个目的，创始人可能要做几件事：

确保管理团队的人同时有管理业务和管理员工的能力；

与其他创始人和管理团队随时保持信息畅通，大家对公司的整体规划有清晰认识；

亲自面试公司的前 100 个人，从是不是喜欢这个人、我愿不愿意和他共事这些方面考察他；

在团队人数为 100 之内时，始终对每个员工保持关心；

找到或者创造公司文化，确保每个管理层的人都跟你一样理解公司文化。

如果这些事情一件不做，倒也不影响公司正常运行。但等问题的雪球攒大了，到时候要不就崩盘，要不就得大换血，而且后者的结果一般也是崩盘。

4.关于个人形象

比较有意思的是，现在互联网媒体和互联网的读者都喜欢鸡汤，所以就对创始人都特别感兴趣。各种 90 后创业达人，身上贴着青春、热血、友情这类日漫的标签，故事读起来不像是科技版，倒像是娱乐版。当然，带来的好处就是如果你年轻又有故事可讲，那可以省下一大笔广告费。

另外，个人形象、个人的工作状态和性格，确实也都会影响整个团队。如果创始人爱发懒，那合伙人就觉得我也可以懒，然后整个团队就会迅速瘫软；如果创始人不修边幅、邋遢，也就没有什么号召力了。

简单来说，保持良好的精神面貌，在行为举止上尽量优于常人，时间久了，自然会发现效果。

5.关于管理

创始人往往都不在意自己的时间和事务的管理，在初期自然没什么问题，因为事情确实也不多，耽误的成本也不大。但是随着公司壮大，创始人不可能把事情都掌握在自己手里。要尽快把自己要做的事务分清主次，一方面要释放一些权力和职责给别人，另一方面要认真规划自己的时间和事务。

比如在初期，产品的原型肯定是要跟创始人核对的。但公司壮大之后，不可能每个交互、视觉文档都要给创始人看。不然很可能因为事无巨细地参与细节，既耽误业务本身的推进，又耽误创始人自己手头的事情。

刚才提过了，我之前的老板是要对细节有像素级的把控的，他每天睡眠时间极少，忙碌于各个部门，几乎在兼任四五个部门的 Leader 。在手机发布前后，即使他这样的劳模式老板也会吃不消，所以逐渐开始将大部分产品设计的决策交给别人，效率随之大大提高，当然也偶尔出现大家的判断与他的不太一致，但保证长期有效的沟通，这不算太大的问题。

你看，创始人不是提出一个点子，或者有钱招人，或者比较能扯，就可以胜任的。他要学习、要掌握的东西很多，如果你觉得无法成为这样的人，但还想创业，那就去参加别人的团队吧。